海尔集团

中国最大的家电企业“海尔”登陆日本了。在一向以家电王国而著称的日本，由此会引发一股“中国冲击波”吗？
日本作为家电王国，外国家电厂商几乎未有在日本获得成功的先例。可是，1月8日，中国的“海尔”与日本的“三洋”宣布全面合作后，“三洋”的产品获得中国市场的销售渠道的同时，“海尔”的产品也通过设在日本的合资公司“三洋海尔”而打进了日本市场。
现在，日本市场上虽然有很多“Made in China”的商品，但其中大部分并非中国企业所生产，而是产自设在中国的日本企业。此次“海尔”品牌登陆日本则有所不同。这是完全由中国企业生产出的中国品牌，是真正意义上的“Made in China”。
此外，此次海尔与三洋间建立的平等合作关系也具有重要意义。这象征着中国企业对日本企业的竞争力的日益提高。海尔进入日本，标志着中日企业间的合作和竞争关系进入了一个新的阶段。
但是，许多人可能不知道，18年前的“海尔”还是一个濒临破产的中小企业。
1984年，生产小型电器的青岛电机厂更名为青岛冰箱总厂，海尔集团公司现任总裁张瑞敏（53岁）被任命为厂长。他上任之初的企业面临着147万元人民币的赤字，甚至连职工的工资都发不出。
锤子砸掉劣质产品
张瑞敏最初着手的工作就是引入竞争机制，改变的企业的组织结构和每一名职工的工作态度。他制定了严格而详细的惩罚条例，对于违反者坚决进行罚金，特别是在下级出现问题的时候要追究上级的责任。此外，全体员工的工资被划分为“试用”、“合格”、“优秀”三级发放，按照每天、每月设定的基本目标来评估工作业绩，对于业绩突出的职工进行升职，淘汰评估不合格的职工。通过引入竞争机制，职工们如同获得了重生。为寻求发挥自己的本领，全国各地的许多年轻人也专程前来参加该厂的录用考试。
“海尔”走过的18年历史中，有一件事可称为“海尔的原点”。张瑞敏就任厂长后不久，知道了工厂生产的76台冰箱为劣质产品，于是立刻召开全厂大会，宣布将这些冰箱全部销毁。他率领职工们用锤子亲手将自己生产的产品销毁后，对自己管理不严的责任进行了追究，带头交纳了罚款。
当时，对于中国一般消费者来说，冰箱还是不多见的奢侈品。在当时“卖方市场”条件下，即使质量上存在陷，也不会卖不出去。然而，张瑞敏选择了将劣质产品销毁，通过这种震撼人心的举动，“质量是企业的生命”的意识牢牢根植在了职工们的心底。
1984年，海尔在研究了国外30多家冰箱生产企业的技术资料后，决定引进当时最为先进的德国Liebherr公司的冰箱技术和生产线。在引进技术和设备的同时，也引入了先进的管理经验、DIN质量管理标准和基于ISO标准的“自我检查、相互检查和特别检查”的质量“三检查”制度。
1988年，在北京的展卖会上，消费者将海尔冰箱和其它国产以及进口冰箱同时通电，进行了现场性能测试，结果证明海尔冰箱的性能优于其它品牌产品。由此，海尔冰箱名声大噪，生产量也不断创下新的记录，从85年的1.2万台上升到86年的5万台、87年的8.4万台、88年的20万台，到2000年已跃升到了280万台。
1991年，青岛冰箱总厂吸收合并了青岛得贝大型冰箱厂和青岛空调厂，正式更名为“海尔集团公司”。1995年，海尔又合并了生产洗衣机的青岛红星电器有限公司，此后，贵州、莱阳、武汉、章丘等地的电器厂也相继被收入其伞下。
打进世界10强的家电生产企业
2000年，海尔的家电产品占据了国内市场30%的份额，其中冰箱占33.4%，空调占30.6%，洗衣机占30.5%。同年的出口额达2.8亿美元，其产品出口全世界160个国家和地区。海尔除了在美国等10个国家设有19家工厂外，在海外还有3万8000个销售点，1万2000个售后服务中心。2001年，海尔的销售额比前一年增长了50%，达600亿元人民币。创立18年，海尔的年均增长率达到了78%。
海尔的成长受到了全世界的瞩目，张瑞敏也成为中国最受赞赏的企业家之一。美国《家电（Appliance Manufacturer）》杂志2001年3月号选出了综合竞争力排名前10位的世界家电企业，海尔位列第九。1998年末，英国的《金融时报》将海尔列为亚洲最受信赖企业的第7位，1999年末，该报将张瑞敏评为世界最受尊敬的企业家的第26位。
在激烈的市场竞争中，海尔所追求的是设计的个性化、使用的简单化和最佳的售后服务。例如，在日本肯定会成为笑谈的“洗红薯兼洗衣机”的故事就是海尔的创意和研发以及售后服务的体现。1996年，四川省一农民投诉海尔洗衣机出现排水管堵塞的问题。上门服务的海尔技术人员发现这是由于用洗衣机洗红薯导致红薯身上的泥堵塞了排水管所致。经调查，海尔发现四川省是红薯产地，当地人多用洗衣机来洗红薯，如果开发出一种可以兼用作洗红薯的洗衣机的话，也许会在当地畅销。于是1997年海尔开始了研究开发，98年4月推出了面向农民家庭的全功能洗衣机，可洗涤红薯、苹果和贝类，投入市场后不久就飞速卖出了1万台。
“先难后易”的海外战略
中国企业在出口商品和进入海外市场时，往往采取“先易后难”的战略，先向发展中国家出口商品，然后再开拓发达国家市场。但是，海尔却反其道而行之，选择了“先难后易”的战略，以开拓欧美市场作为产品出口的突破口。
以冰箱为例，海尔选择了对产品质量要求最为严格的德国为最早的出口对象。海尔研究了德国的VDE质量认证体系，花费了一年半时间才通过该项认证。但通过认证后，海尔却无法找到代理销售商，因为德国的销售代理商对于中国产品的质量怀有疑问。
于是，海尔向当地的代理商提出了一个办法：将海尔冰箱的样品和德国市场上销售的所有品牌冰箱摆在一起，去除商标接受检查。检查结果表明海尔冰箱获得了最多的正面评价。受到震惊的25名德国代理商当场决定进口2万台海尔冰箱。这还是90年代初期的事。
海尔产品打入美国、欧盟国家与进入德国的经历都非常相似。海尔之所以能够成功进入海外市场，关键在于其质量保证体系和产品认证的全球化。
在海尔的全球战略中，1/3的产品用于国内销售，1/3用于出口，海外生产销售的部分占剩余的1/3，这就是所谓的“3个1/3”。
在海尔打进海外市场的过程中，进入美国具有最为重要的意义。1999年4月，海尔投资3000万美元，在美国南卡罗莱那州建立了该公司最大的海外生产基地。2001年4月，当地一条以海尔公司命名的大道“Haier Blvd.”诞生了。现在，海尔在洛杉矶设有研发中心，纽约设有贸易公司。南卡罗莱那州的生产基地建成后，海尔的产品将实现设计、生产和销售的当地化。
海尔为何要选择生产成本远高于中国的美国建立生产基地呢？其中有何有利方面呢？对于外国企业来说，海尔进军美国的举动还是一个难以解开的谜。
目标要成为跨国企业
据张瑞敏介绍，海尔有三个目标。第一是通过生产当地化，避开美国对华的进口壁垒和非关税壁垒。第二是积累成为全球性企业的经验。第三是提高研究开发水平。总而言之，如果进入美国市场能够获得成功，海尔将成为名副其实的跨国企业。
1999年，英国《泰晤士报》北京分社长杰米（音）先生对于“Made in China”的冲击作出了这样的预言：“我是美国人。对美国人来说，最早给美国带来冲击的是日本企业。……第二股冲击来自韩国企业。80年代，美国人尚不知道三星、现代、大宇为何物，到了90年代，一下变得众人皆知。中国企业的冲击将是第三波，现在还刚刚开始。美国人虽然还不知道海尔、联想，但我想，在2000~2010年的10年间，美国人一定会了解中国企业的。”
现在，海尔已经来到美国。其在美国拥有以沃尔玛为首的6000多个零售网点，在200立升小型冰箱市场上确保住20%以上的份额。“Made in China”的冲击波已经在美国开始形成。此次海尔品牌登陆日本，也会给日本带来一股“Made in China”冲击波吧。